Qué es Groupon (y sus clones):

1. No son productos físicos. Son servicios. —-> No hay stock que mantenter, ni logística etc por parte de Groupon (a diferencia de los Outlet, que deben tener stocks y gestionar unas cadenas logísticas complejas)
2. Una oferta diaria —> con el objetivo de crear sensación de escasez y ‘oportunidad’ que mañana no estará = compra compulsiva.
3. Un descuento mínimo del 50% con un producto similar al habitual —-> Un ofertón
4. Centrado en una localidad, una ciudad. Y un comercio de calle.
5. Las  ofertas son ilimitadas o limitadas por unidades (por ej. sólo se pueden comprar 300 unidades)
6. Se paga online, a través de Groupon. Te imprimes el volante (Cupón) y lo entregas al comercio el día que vayas
7. Los cupones caducan (por ejemplo al cabo de 6 meses) y generalmente su disfrute está limitado a determinados días de la semana (por ejemplo, entre semana, los comercios suelen estar más vacíos y les viene mejor)
8. Los comerciantes tienen entre semana los mismos costes fijos (local, personal) y tienen que estar abiertos. Así consiguen mejorar sus ingresos y no depender sólo de los fines de semana. Aumentan su beneficio.

Cómo funciona el modelo económico de Groupon (y sus clones):

1. Su primer objetivo es construir una Base de Datos por cada ciudad enorme. Es un círculo virtuoso: el que tiene más usuarios, ofrece mejor comercialización para las ofertas Y (esto es muy importante) más promoción. Una oferta puede estar limitada a 50 unidades vendidas pero si el email que envían diariamente llega a 25.000 personas, teniendo en cuenta que esa parte es ‘gratis’ para el comercio, pues mejor el que ofrece más.
2. Groupon cobra el 50% de lo que cobra el comercio. El modelo sería:
   Precio Habitual producto/servicio: 50 €
   Descuento promocional 50%, precio para el cliente de Oferta: 25 €
   Ingreso por parte del comercio en cada venta: 12,5 €
3. El Comercio apenas cubre costes. Generalmente tendrá un coste, una pérdida con cada venta. Porque Groupon exige que la calidad del producto sea similar. No vale crear un ‘producto para la promoción’ de calidad inferior, tiene que ser similar. (o eso prometen)
4. El 20% aproximado de los Cupones no se llegan a canjear. Son compras por impulso, y al cabo de las semanas… sencillamente los compradores tienden a olvidarse. ‘Total, por 15 euros…’. O bien se pierde el cupón, no quiere perder el tiempo en volver a imprimirlo… Ese 20% es beneficio puro para Groupon. Porque si el cliente no va con el cupón, el comercio NO cobra nada.
5. Eso significa la magia financiera de que Groupon cobra antes que nadie. Cuando el comercio acumule determinado número de cupones, puede solicitar el ingreso de Groupon. Es decir, la oferta descansa sobre los ‘riñones’ financieros del pequeño comercio, lo que unido al bajo ingreso que recibe de cada venta, aumente para éste los costes de cada promoción.

Qué promete Groupon a los comerciantes y por qué es revolucionario:

1. El coste que supone para los comerciantes deben considerarlo una INVERSIÓN en publicidad. Es decir, si pierden 10 € con cada venta, deben considerarlo una inversión de 10€ publicitaria por cada cupón.
2. Como es una inversión, se espera recuperarla con beneficios más adelante. Es decir, Groupon ofrece que tu comercio sea de repente conocido, probado, por decenas o centenares de personas, y que, satisfechas repitan o se lo cuenten a sus amigos y vayan. Por eso la necesidad de que la experiencia y la calidad del producto o servicio consumido sean similares a los habituales, para que guste y se vuelva a buscar a los precios habituales.
3. Hasta ahora los comerciantes, los pequeños comerciantes, no tenían medios para atraer a la gente a su comercio más allá de Páginas Amarillas, folletos o cuñas de radio/publicidad en periódicos y medios locales, . Y generalmente estos métodos no funcionaban muy bien.
4. Groupon es una base de datos de clientes, de personas, que quieren consumir. Y esa base de datos es ‘realquilada’ por cada pequeño comercio que hace una promoción a un coste del 50% de su venta promocional originada en dicha base de datos.

Clones:

1. Los ingresos por cada ciudad, diarios, pueden no ser espectaculares, especialmente en ciudades pequeñas. Pero si multiplicas por decenas, centenares de ciudades… las cifras son espectaculares. Por eso la escala es necesaria.
2. Para ello necesitas invertir en crear la base de datos. Y no es una inversión pequeña. Ni se rentabiliza rápido. Hablamos de millones de euros de inversión.
3. Sí hay un monopolio natural. Al igual que con eBay. No es que no se pueda copiar, sino que el más grande cada vez lo será más, porque captará mejores ofertas, y tendrá más usuarios… en un círculo virtuoso.

Qué opina Google de todo ésto:

1. Adwords sirve para llevar gente a tu web. Y si es un comercio online o un servicio profesional, genera una venta o un contacto comercial. Pero no sirve para llevar a gente a un comercio. Por eso no hay muchos anuncios de adwords para resturantes, masajes etc. A veces funcionan, pero no proporcionan volumen de clientes. Groupon sí. Por eso intentó adquirirlo Google. Puede aumentar su base de clientes.
2. Crear una base de datos como la de Groupon tampoco es tan difícil. Lo puede hacer Google, lo puede hacer Facebook, lo puede hacer Amazon. Lo ha hecho Privalia = Groupalia. Desde cero es enormemente costoso, pero si tienes ya medio trabajo hecho o dinero de sobra… se puede hacer. Otra cosa es si está dentro de tus prioridades más prioritarias o no, porque se necesita estar en muchas ciudades para que los números salgan apetitosos, y eso tarda tiempo en conseguirse, lo que hace que con el tiempo los rivales pierdan interés y se vuelvan a centrar en lo de siempre, dejando el terreno libre para Groupon y alguno más. Quién sabe.

Futuro:

1. Realmente los comerciantes no son idiotas. Saben que el ‘cazagangas’ no va a volver. Y tratan de ganar dinero a esos 10 € que finalmente ingresan de cada cupón.
2. El que va a un restaurante de 50 €  descarta otros restaurantes de 20 €, generalmente es porque puede pagar los 50 € sin problemas así que la oferta, siendo interesante, tampoco es el ‘detonador’ fundamental. Dicho de otro modo, el cliente de rebajas y el cliente fuera del periodo de rebajas, son distintos. Y el cliente de primeras rebajas es diferente del cliente de ‘remate total’.
3. Aunque un buen precio le gusta a todo el mundo, una cosa es una chaqueta (que no varía de calidad en función de si está en precio normal o de rebajas) y otra cosa es un solomillo. Sabemos que si el solomillo es de 19 €, quizá nos den gato por liebre, pero si es de 5€ podemos apostar a que la calidad será otra. Así que ‘precios de derribo’ en servicios y restaurantes… no tienen secreto: menor calidad.
4. Personas que serían usuarios MUY ocasionales de un restaurante de 50 €, sencillamente no van a volver después de la oferta. Ni su círculo social (boca-boca) porque probablemente tendrá un poder adquisitivo similar o su opinión, en caso contrario, no será tenida en cuenta como referente.
5. Personas que no son el publico objetivo de un restaurante de 50 €, el día que quieran ir a un restaurante de ese nivel de precios (o superior) será un día muy especial, y probablemente escogerán el restaurante de ese nivel de precios de mayor prestigio de la ciudad, y que seguramente es sobradamente conocido y al que no le hacen falta los Groupones.
6. El resultado es que cobrando 10 € por cada menú (lo que realmente ingresa el restaurante) tiene que sacarle dinero. Está el efecto de volumen, pero como los clientes de cupones no llegan todos el mismo día, sino cuando estiman, sencillamente es muy difícil hacer una compra en volumen o preparar el servicio para hacerlo rentable con tan escaso ingreso.
7. Mezclar clientes que pagan 50 € por comer entre semana (que es cuando hay capacidad sobrante) con clientes que pagan 20 € y que son cazagangas, espanta a los primeros, que son los que te mantienen el negocio. A la larga deteriora la imagen y calidad percibida del comercio. Incluso un habitual puede pensar que ‘le tratan peor’ que a un ocasional.
8. Al exigir descuentos tan potentes (50% o más) está presionando demasiado a los comerciantes basados en valor añadido. Y Groupon (y sus clones) necesita su ‘calidad’, su ‘valor añadido’ para captar más usuarios a sus bases de datos.

Mi conclusión es que tras un periodo de explosión (relativa) del fenómeno, al final quedará en un modelo más de negocio pero de importancia relativa. Ahora, por el camino, Groupon y sus amigos van a ganar cantidades astronómicas. Después, ya veremos qué pasa, pero no apunta muy bien. Groupon necesita comercios de prestigio con ofertas de derribo porque eso es bueno para Groupon. Atrae más gente porque la sensación de ganga es muy superior. Pero destroza la imagen de los comercios al medio y largo plazo. Destroza su posicionamiento de marketing.

Pero hasta que a los comerciantes les acabe afectando y lo terminen comprendiendo… van a pasar años.

Este deterioro del ‘fondo de comercio’, esa destrucción de valor a cambio de unas ventas fugaces espectaculares, no es un efecto a corto plazo. Es a medio y largo. Pero se produce. Una cosa es ofrecer descuentos en temporada del 20%, del 30%, en comercios de textil (=la calidad no cambia con la rebaja). En un contexto de crisis económica es comprensible, y al hacerlo todos, aunque se deteriora su imagen, es manejable. Descuentos del 50%, 60%, 70%, a mitad de temporada, para ‘cualquiera que se apunte’, traslada unas ventas iniciales espectaculares, pero destrozando tus perspectivas comerciales futuras.

Es una dinámica clásica del posicionamiento de marcas. Una ganga hoy tiene un éxito espectacular. Claro. ¿Por qué no se hace? Porque después vienen los problemas. No hay quien lo remonte. Para que funcione se tiene que ser Low Cost, tener una estructura de costes low cost. Y a Groupon no le interesa tanto promocionar ese tipo de comercios. Porque tiene menos que ganar y reduce su atractivo como plataforma.

Lectura recomendada, y excelente artículo (como siempre) de Antonio Ortiz.

PD: Algo ya vemos parecido en los modelos de Outlet, como apunta Antonio en su post. ¿Realmente podemos esperar que Levi’s destroce su marca por quitarse de encima unos stocks, afectando de forma evidente a las ventas en su canal tradicional de tiendas? Y como esa firma, otras tantas? Evidentemente no. El modelo de Outlet virtual tiene en su naturaleza crecer, pero llegado un punto, machaca a las firmas que les confían sus stocks, porque afecta y erosiona los puntos de venta tradicionales. El canal tradicional ya lo nota, no se han dado cuenta antes quizá porque la crisis ha enmascarado el problema, pero creo que comienzan a entender que el modelo Outlet virtual no es ninguna broma. No es como una tiendecita de restos ubicada en las afueras. Empieza a ser un problema para el canal tradicional.

Ese es el límite. Y los Outlet no tienen incentivos para respetarlo. Son dos fuerzas que están llegando en direcciones opuestas y enfrentadas: Los outlet quieren vender más y más, y las marcas machacan a su canal habitual, que acabará sustituyéndolas por otras. El resultado es malo para las marcas, que creo que no han llegado a entender que su problema no son los Stocks, sino las ventas habituales. Por resolver lo que no era importante, han acabado afectando a lo verdaderamente fundamental. Y ya la apoteosis es cuando no sólo venden Stock, sino ropa fabricada ex-profeso para el Outlet. De locos. De repente son marcas caras y baratas. ¿La magia existe? No. Pero eso eso, como diría Conan, es otra historia.

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Es curioso que la única estrategia para dar salida a los productos que tienen una fecha de caducidad más cercana, sea ‘engañar’ al consumidor: esconderle los productos que son más frescos en el fondo de las estanterías, y dejar en el frontal los que tienen las caducidad más inminente.

El objetivo es que el consumidor, por comodidad, despiste o desconocimiento, coja los productos menos frescos primero, y que piense que todos tienen la misma caducidad o similar. Al no mezclar las diferentes caducidades en el frontal,  no puede compararse ni saber cuál es más fresco. Por ejemplo, ayer en el mismo lineal tenía pan Bimbo que caduca el día 13 de marzo, detrás estaba una fila de paquetes que caducaban entre el 13 y el 15, y el final, pegado a la pared de la estantería, los que caducaban el día 20 de marzo. Una semana de diferencia. Y todos al mismo precio.

El resultado son dos: el cliente tiende a desconfiar de las ‘intenciones’ del supermercado. Si presenta los productos para inducir a engaño al consumidor, el consumidor no va a confiar en el supermercado. Y por otro lado, el supermercado, al esconder en el fondo los productos más frescos, cuando éstos lleguen al frontal tendrán igualmente la caducidad inminente. Es decir, el supermercado acaba vendiendo todos los paquetes de Bimbo con una caducidad promedio de unos 10 días, independientemente de cuando llegaron al establecimiento.

Esto sucede en esablecimientos con una rotación de producto media, en los Mercadonas que tienen una rotación de producto espectacular, realmente no da tiempo a andar con estos juegos casi nunca. Pero podemos verlo con productos como bandejas de carne, o similares.

¿No hay una estrategia mejor? Creo que puede hacerse de forma positiva para el supermercado y para el consumidor. El supermercado tiene que hacer más atractivos los productos con una caducidad más cercana. Y tiene que ser transparente y ‘noble’ con el consumidor, para ganarse su confianza y fidelidad.

En casos extremos, cuando la caducidad ya es dentro de un día o dos, y queda demasiada cantidad de producto, se saca de saldo. Si quedan pocos productos, se devuelve al fabricante o se tira asumiendo una pérdida.

Pero hay otra estrategia distinta del descuento:

Ofrecer los productos más frescos con un precio Premium. Con un extra.

Quien quiera el producto con mayor caducidad, probablemente sea también porque come menso cantidad y necesita más tiempo para poder consumirlo y no tirarlo. Es muy probable que prefiera pagar un poco más a cambio de tener menor pérdida de producto si le caduca en casa. O quizá quiera la máxima calidad, e igualmente esté dispuesto a pagar un poco más porque será menos sensible al precio.

Y sin embargo, el que consume mucho, realmente una fecha de caducidad promedio le resulta indiferente: lo consume antes de que llegue la fecha de caducidad con holgura. Ese consumidor está dispuesto a pagar su precio normal.

Y por último, los consumidores que buscan el precio mínimo, o son consumidores esporádicos del producto y no tienen expectativa de consumirlo en su totalidad, encontrarán atractivo un producto con una caducidad inminente en uno dos o tres días, lo que implica casi siempre una calidad ligeramente inferior  (se aprecia menor frescura), si viene acompañado de un precio ‘Liquidación’.

Lo importante es la transparencia. En lugar de esconder los productos más frescos, para que al final se consuman todos con una frescura media, deberían estar al lado. Así el consumidor podría elegir de forma transparente, y decidir pagar un poco más o el precio standard. Además la comparación de precio haría que el producto de caducidad promedio, al estar al lado de otro idéntico pero más caro (solo cambia la fecha de caducidad y frescura) es más atractivo. Y se venderá más.

Y en definitiva, es más limpio para el consumidor.

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John Galliano.

La imagen del diseñador, solo, bebido, autodestruyéndose. Qué doloroso contraste con la soberbia belleza que ha creado.

Un ángel caído. Un jueguete roto. Otro creador tirado en la cuneta. Olvidado.  Y la vida sigue, inevitablemente.

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